马明哲要选接班人？为何增设联席CEO？ 看六大解读

（原标题：中国平安高管大变阵！马明哲要选接班人？为何增设联席CEO？ 看六大解读）

中国平安高管大变阵！马明哲要选接班人？为何增设联席CEO？ 六大解读看7万亿资产战车最新组织架构

一架快速行驶的战车上，驾驶室里正在发生变化。

正如中国平安的顶层人事架构调整：增设三个联席CEO，形成“董事长+一个集团总经理+三个联席CEO +八位执委主任+200余执行委员会成员”的序列。这些核心人员，一定程度上决定着资产规模近7万亿、队伍超180万人的平安未来的发展和走向。

这次兼顾公司战略实施、未来监管方向考量、内部赛马机制等多重意图的人事调整，从今年上半年开始露出端倪，整个过程实施得周密而谨慎。消息出来后，也引发了业内外的大讨论：

既然是老将提拔，是否有必要增设联席CEO？

联席CEO的架构与公司业务发展有什么关系？

是否涉及业务条线的内部斗争？是在选接班人吗？

……

结合公司这几年的转型，对照新旧组织架构的变与不变，可能会发现一些问题的答案。

先看调整后的组织架构。本次调整的部位在顶层，是在原有董事长和总经理之外，增设三个联席CEO。

解读一：马明哲核心地位未变化

现年63岁的马明哲，什么时候考虑退休？这次提拔3位联席CEO，是为了赛马选拔接班人吗？

虽然有人产生这样的猜测，但平安资深副董事长孙建一昨天在接受内部的采访中表示，在未来相当长一段时间内，马明哲的角色与工作不会变化。原话是这样的：

“平安的‘金融+科技’、‘金融+生态’战略转型正处于关键的阶段，当前以及未来很长一段时期，公司仍需要马总作为领头人，继续带领整个平安，坚定不移地推进转型，迎接新时代的重大机遇和挑战。马总仍然作为集团董事长/CEO、执行委员会主任，特别在未来公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，继续发挥不可缺少的核心领导作用。”

“在马总的领导下，三位联席CEO分别领导、负责三大业务事业群，这是对平安现有经营决策机制的延续和完善，执委会决策机制维持不变，将让业务执行官、职能执行官的定位更加明确，职责更加清晰，重点更加聚焦，协同更加有力。”

也就是说，本次人事调整，马明哲的核心地位并未变化。

解读二：新增三个联席CEO分管三条业务线

新增三个联席CEO，确立“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构，是本次架构调整中最大的变化。

其中，集团副首席执行官、首席保险业务执行官李源祥出任公司联席CEO，分管个人客户综合金融业务。

李源祥毕业于剑桥大学，是北美精算师，曾在英国保诚公司担任高管职位，加入平安14年。李源祥一直担任个人客户综合金融委员会主任。

公司内部评价：李源祥拥有国际领先的保险、医疗健康领域专业经验，视野广阔、思路清晰，战略规划、创新及领导能力强，在个人综合金融领域有深刻见解与经营能力。在其带领下，平安在保险产品、服务、渠道和管理领域持续开拓创新，寿险、产险、养老险、健康险等个人业务的发展均领先于行业。

外部评价：才能突出的职业经理人，具有把一件事情从1做到10的能力。

集团副总经理、党委副书记，平安银行董事长谢永林出任公司联席CEO，分管公司客户综合金融业务。

谢永林毕业于南京大学，是经济学博士。谢永林加入平安24年，是团体客户综合金融委员会主任。谢永林拥有丰富的综合金融经营管理经验，先后在保险、集团、银行、证券等多个单位担任重要领导职务。

公司内部评价：他的领导能力、经营管理能力、组织协调力强，在过往各个岗位上均做出了优异的业绩。特别是其担任平安银行董事长后，推动平安银行制定清晰的发展战略，各项改革卓有成效。在提升银行内部经营管理、零售转型及生态战略的落地实施方面，以及规划并推动落实了对公业务群“1+N”的战略整合、内部协同，成效明显。

外部评价：平安培养的本土高管，是一员善于解决问题的猛将，堪当“救火队长”的角色，具有把事情从-1做到1的能力。

集团副首席执行官，科技发展委员会主任兼任集团运营执行官陈心颖，出任公司联席CEO，分管科技业务。

陈心颖毕业于美国麻省理工学院，曾任麦肯锡全球董事(合伙人)、麦肯锡东南亚金融业和商业科技负责人，2013年加入平安。

公司内部评价：她视野宽广，思路开阔，思维敏捷，学习能力、规划及创新能力强，拥有优秀的领导力和执行力。在其领导下，近年来，平安科技业务发展突飞猛进，科技研发实力大幅提升，成果显著。对平安科技、生态战略转型做出了重大、突出的贡献。

外部评价：学习能力极强，精力充沛，具有高效的执行力、敏锐的洞察力。

解读三：任汇川分管领域无变化

新增三个联席CEO之后，公司内外最大的困惑之一，莫过于三个联席CEO和现任集团总经理之间是什么关系？总经理的分管业务上有何变化？

任汇川在对内部的采访中表示，“我作为集团总经理，原来所负责的工作和职责均不变。”、“在董事长的领导下，具体我负责和分管大资管条线，负责集团层面行政协调、政府关系和品牌文化建设，与各位业务执行官、职能执行官一起，在集团‘执行官+矩阵’决策机制和‘集体决策、分工负责、矩阵管理’模式下，为集团战略发展继续努力。”

任汇川2011年出任中国平安集团总经理。当时董事会如是评价任汇川：“忠诚平安事业及平安文化，具有出众的协调能力和组织动员能力，在各层级员工中都有极好口碑。他熟悉中国国情，经常深入基层调研，掌握市场动向，清晰把握市场脉搏。他具有极为开阔的国际视野，经历多家国际大型金融机构专岗培训，熟悉国际金融业现状及发展趋势。”

一位在平安多年的前员工评价他，“作为平安培养的本土高管，任汇川很低调，善于处理复杂关系，协调才能出众，在内部工作过这么多岗位，没有人说他的不是，这一点很难得。”

解读四：8名执委会主任无变化

根据平安的组织管理架构，在股东大会、董事会休会期间，执委会是平安的最高的审批机构。目前执委会主任有八位，分别是：

平安集团董事长兼CEO马明哲

平安集团副董事长孙建一

平安集团总经理、平安信托董事长任汇川

平安集团联席CEO、首席保险业务执行官李源祥

联席CEO、平安银行董事长谢永林

联席CEO、联网业务的首席运营官及首席信息执行官陈心颖

集团副总经理、首席稽核执行官、合规负责人叶素兰

集团副总经理和首席财务官、公司总精算师姚波

除了上述八位主任，还有6位主任列席成员。整个执委会成员，由总公司和子公司的执行官、党委书记、董事长等人组成，加起来大约200人。

这200多人是平安这辆战车的驱动者，也是相互制约和相互平衡的重要力量。

解读五：新管理架构强化集团的核心地位

作为综合金融排头兵，中国平安的管理架构十分特别，存在两种并行的管理形态：一方面，作为金融控股集团，平安的专业子公司众多，均需按照监管要求保持其独立法人的地位。各专业公司均为“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”，集团与各子公司之间均设有严格的风险防火墙。

另一方面，从综合金融的客户需求和服务模式出发，如果想更好地贴近客户和增加粘性，平安需要完成从集团到客户的“条线”式结构的整合，从而需要加强对业务条线的分类和管理。

这两种管理方式并存的架构，尽管对集团的管控能力要求极高，但它解决了综合金融里最难的部分：既满足监管合规要求，又尽可能多元化地走向客户。

从这个角度，可以更好理解平安为何要进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群——通过细分和对口服务，缩短产品与客户之间的距离，从而更好地粘住客户。

试点综合金融的金融集团，常常深陷于一个问题，客户到底是各个子公司的，还是归整个集团？如果这个问题不解决，综合金融只是徒有表面的金融牌照大集合。

平安也面临着这些问题，平安努力的方向是通过集团之手，打通专业子公司之间的横向壁垒，共享渠道，让产品和客户之间顺畅地流动。

为此，平安在集团层面实行“五会管理”，即股东大会、董事会、监事会、党委会、执委会。执委会在股东大会、董事会休会期间，负责公司日常经营管理，是公司最高的审批机构，直接对董事会负责。

平安执委会一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，已经按照个人业务、公司业务、科技业务三大事业群划分了，三个事业群的执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官共同决策、分工负责，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。

但综合金融的打法如何在地方落地，是非常现实的问题。在地方，各个分支公司除了受总公司垂直管理，还要接受“四会管理”制度，即统管党委、联席会议、团金会(团体客户综合金融委员会)和个金会(个人客户综合金融委员会)。“四会”通过相应的KPI设置，对地方上的资源进行横向打通。

整体看，拥有180万代理人的保险板块、拥有数千万注册用户的互联网 金融平台，更像是平安集团的线上线下入口，而银行、证券等子公司则是产品和服务的提供方。近年，平安寿险代理人为银行信用卡、理财产品和互联网 金融平台输入了不少业务。

平安方面表示，过去三年三大业务群“取得了良好的发展”，以执行官负责制为核心的管理机制行之有效。

然而，既然效果是好的，为什么还要进行架构调整？显然，过去的管理方式仍有不尽如意甚至鞭长莫及的地方。

比如，有传统金融板块的利益格局固化，为了维持原有利益，不惜拒绝新技术、外部新产品带来的冲击。有人表示，平安近年提出向“金融+科技”和“金融+生态”转型的战略，在内部传统金融领域，确实有人觉得跟不上，难以适应。一些传统业务出身的高管也进行过调整的努力，但是似乎“演出效果并不好”。

又如，优势渠道方或者流量入口更愿意和谁配合，与激励机制密不可分，这也导致内部的竞争，不规范的激励会带来腐败现象。公司大了，自然有监控不到的地方。

本次架构调整，也从另一个角度证明，管理层认为综合金融和科技转型的推动力度依然不够，集团战略距离落地，还有很大的距离。

值得关注的是，本次新架构调整，在强化对三个业务条线的管理和责任人的同时，也再次强化了集团对子公司的管控。

解读六：架构调整或未结束

除了联席CEO的设立，今年平安系子公司的相关人事变动，也是在高层架构调整的大背景下展开。

不久前，平安人寿任命总经理余宏兼任首席执行官、寿险执行委员会主任，负责寿险的日常经营管理工作。平安人寿党委书记、董事长丁当卸任首席执行官，负责公司党建工作、公司董事会及公司治理、企业文化建设、品牌宣传工作等。据了解，此举是“为加快平安人寿的服务转型、科技转型战略。”

今年平安银行私人银行与平安信托也进行了整合，截至10月份，平安信托直销团队已有约1200人转签到平安银行，内勤换签率近100%、外勤换签率约90%。

在“个人”、“公司”、“科技”三条业务线确立，“金融+科技”、“金融+生态”战略转型下，平安的架构调整或许并未结束，不排除后续还会辅助相应的人事排兵布阵。

外部说法纷纭

作为资本市场上话题公司，中国平安的标签很多，如综合金融先行者、全球9家“大而不能倒”的保险公司之一、民营企业的风向标，这也让平安这次高层架构调整充满了猜测。券商中国记者搜集部分解读：

平安也有大企业病，是要好好调整下了。

四个字概括平安高层架构调整：分权、赛马。

调整架构是为了制约和平衡原有的利益格局。

平安这家狼性十足、发展很快的公司，内部调整动荡是常态，每两年就会动一次，大家已经习惯了。

平安提出向金融+科技和金融+生态转型的战略，在内部传统金融领域，确实有人觉得跟不上，难以适应。一些传统业务出身的高管也进行过调整的努力，但是似乎“演出效果不好”。

这次架构调整，将给平安科技条线带来非常大的利好。