取产品之道、赚效率的钱，锅圈万店背后的赢家法则

万店，一个真正意义上的规模壁垒，当它出现在任何行业时，都意味着这个玩家身上存在许多领先于行业的优势。

这一点，在刚于近日登录港交所的锅圈食品（以下简称“锅圈”）身上尤其明显——2017年，锅圈开出第一家店，截至2023年10月11日，锅圈门店数量达到10025家，异军突起仅仅只用了不到7年。

“快”是锅圈发展的特点之一，品类的拓展也不容忽视。从吃火锅找锅圈，到在家吃饭找锅圈，当越来越多的社区门店拔地而起，锅圈开始成为一个大型社区餐饮零售产业枢纽，在幕后构建起复杂的全国性供应链。这份躬耕精神铸造了独特的壁垒，锅圈崛起的历程，已很难有后来人可以复制。

万店锅圈，把餐饮零售化

在锅圈登陆港交所之前，一种把锅圈当成传统加盟型企业的误解尚在流传。直到招股书揭示了2022年锅圈的收入构成中有高达98.4%的比例为产品收入，外界才更多意识到锅圈是个值得深思的潜在投资标的——这其实是一家零售型公司，它并不以加盟费为导向，而是以零售价值为导向。

在过去两三年激烈竞争的零售市场，锅圈既然能逆势冲击万店成功，代表着这是一匹无惧市场周期的“奔马”。万店背后，锅圈核心竞争力日益凸显。

首先，是在每个行业都能“通吃”的规模效应。基于万店的销售优势，锅圈不仅在收入层面拥有了更大的规模，还得以持续扩大在上游供应商处的采购规模，这带来了两个零售行业的经典积极效应。

一是业务规模越大，摊薄成本就越低。比如招股书显示，2021年及2022年销售及分销开支分别为人民币6.3亿元和6.2亿元，在绝对值上没有太大的差别，但二者占收入的比例则分别为15.9%和8.7%，几乎是成倍的缩减。

二是扩大采购规模意味着和供应商关系更加紧密，尤其是对前几大供应商有了更多议价权和对产品质量的话语权：2020年至2022年，锅圈从最大供应商处采购支出分别为2亿元、2.8亿元、4.45亿元，招股书显示，向锅圈提供采购优惠的供应商数量呈现出大幅度增加态势。比如招股书显示，2021年至2022年，锅圈牛肉采购量提升73%，牛肉采购单价下降2.7%，同期牛肉市场平均批发价上升0.5%，这意味着锅圈可以建立优于市场状况的成本体系。

反过来，这些依托于规模优势的产品是否能在终端快速走入市场？答案是肯定的，锅圈采购的食材规模持续上升，但销售存货成本较去年同期降低了2亿2200万。而每家加盟店向锅圈采购的平均订单数量则从2020年的52.4增长到2022年的95.9。肉眼可见的销售加速中，蕴含锅圈的另外两项核心竞争力：品牌效应和C2F价值。

品牌效应是促进动销的重要因素。万店不仅仅是销售渠道，更因为靠近社区之类的日常消费中心，成为锅圈品牌日常曝光的途径。食材类消费具有重复性和日常性，当锅圈在特定区域圈层打响了名号，复购价值便会凸显，进一步加强去库存。

一张生动的“金字招牌”，是零售品牌梦寐以求的褒奖。社区市场圈层往往具有内向性，即品牌打进去之后，会内化为消费者日常生活的一部分，从而有助于减少广告营销的需求。招股书数据也显示，得益于这种临近消费者的品牌效应，锅圈2023年前四个月的广告及推广开支减少。

而关于C2F，则是零售行业始终在追寻的“以销定产”理念的延伸——传统以销定产思维是根据市场反馈决定产销策略，锅圈则凭借广泛触达消费者的优势，可以更超前地发掘消费趋势，并将决策应用在产品开发上。

2022年7月，锅圈根据市场数据反馈，在火锅产品类别中定制推出了巴适黑毛肚产品，同时在毛利率和销量两项指标上取得增长，验证了C2F策略的潜力。随着门店渗透到圈层更深处，锅圈无疑将在产品研发上更加集思广益。

所以，从零售价值来看，锅圈“万店级别”的成就名副其实。现阶段，社区店凭借区位优势，引发了众多行业的激烈竞争，从生鲜到零食，玩家一哄而上，试图在消费者的家门口建立品牌壁垒。

这有合理之处，比如政策上近期鼓励建设一刻钟便民生活圈，餐饮零售等服务贴近社区是大势所趋。但这反而意味着，拿下消费者心智更难了，不是所有品牌都能像锅圈一样，自然而然成为消费者的“刚需”，建立先发优势和心智壁垒。

一个数据上的小细节是，锅圈2022年闭店率仅有3%，有接近三成加盟商经营着至少两家门店，可见其在基层消费市场具备稳固地位。菁财资本创始人葛贤通认为，5%以下的闭店率就称得上优质标的。锅圈，已经产生了真正意义上的龙头价值。

做强供应链，构建上下游壁垒

悟已往，知来日。对待龙头，评估的关键往往是后劲。拆解出来，就是锅圈的成长原因和成长预期。

这牵涉到锅圈万店规模效应背后的隐藏能力：万店面向需求，真正考验的并非门店层面，而是供应链的能力——更具体的表述是，锅圈透过万店窗口，建立可持续、可复制的高质量供应链的能力。

锅圈在初创时期曾经采用过一种“先建仓后开店”的模式，彼时的思路是先建立仓库，再以仓库为中心，以一定覆盖范围为标准建立社区门店。到后来的“一店一铺一库”，每个门店既是仓库，也是优质产品进入市场的触点。要真正让门店的价值“活”起来，对锅圈这个主事人的能力考验是十分明确的。

而今，万店的合理布局，实现了仓储价值节省与平滑门店运营波动的双重作用，同时将盈利机会让给门店，促进规模扩大。深究下去，这实际上倒逼锅圈增强自身产业链能力，主要体现在门店运营效率要够高、仓储物流效率要够高、产品打造效率要够高。

门店效应上，锅圈提供了一系列工具组成的数字化门店管理体系，提升管理效能。一个相关数据是，在加盟店数量不断增加的情况下，运营管理门店的员工数量在逐步减少，效率提高，从2020年的每人管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四个月进一步增加至12.8 家。

物流层面，锅圈参与孵化的冷链物流企业，已整合布局了14个现代化区域中心仓、30多个分仓冷配物流网络、1000多个冷冻前置仓，这个体系满足了产品从产地到全国门店的网络化输送需求，成为锅圈运营的“毛细血管”。

但就像我们前文分析的规模效应，万店代表着供应链上的“特权”已经产生，锅圈可以做的事情变多了。供应链流动的过程中，最关键的，还是上游的食材和工厂——有生产，才有流动和变现。高质量的SKU供给，始终是零售型公司成长最直接的驱动力。

这就绕不开锅圈的“单品单厂”模式，也就是让供应商的产能集中到一种产品。在其招股书中，肉类、丸类及滑类、锅底这三类产品，分别占2022年销售收入的19.9%，19.2%和10.4%，身后就是锅圈的三家自建工厂。

但这仅仅是一个代表，针对每一个具有充足市场需求和稳定销售情况的产品，锅圈都可以将其“单品单厂”化。在2023年的锅圈加盟大会上，官方表示要在B端孵化出100个10亿新食品品牌。

“孵化”，这可能是用来形容锅圈源头供应链能力最好的词语。招股书显示，锅圈的产品95%以上是自有品牌，经由锅圈研发定调后向工厂定制。这里面有着三重意义：锅圈定制的产品来自市场数据与优质食材供给的结合；锅圈可以高度掌控产品质量；锅圈可以基于万店规模持续扩大需求量，从而产生“飞轮效应”。

简而言之，这是一个标准化体系——源头寻找优质食材产品；打造大单品，并将产能集中到少数供应商手中，从而降本增规模；进入市场验证产品力，对成功经验进行复制，打造单品矩阵，完成“孵化”链条。于是，整体的成本越发走低，产品成功率则提高，锅圈在供应链上做的幕后功夫，最终体现到了它的财务成绩上。

结语：着眼未来的“盛宴”

2023年前4个月，锅圈实现营收20.8亿元，背后出现了毛利的大幅提升，毛利率增长到21.1%，毛利由2.97亿增长为4.39亿，同期已录得净利润1.2亿元，维持了自2022年开始的盈利态势。

业绩从来不是起点，而是正确战略带来的成果。在锅圈身上，我们看到了它对规模效应的极致利用。

规模带来了定制化产品对毛利空间的优化，促进了整体利润水平提升；规模促进了品牌势能的强化，在中国广阔的用户市场继续开拓想象空间；规模也让打造更多精品SKU成为可能，届时万店的潜在价值还会放大，因为其承载的产品价值越来越高。

显而易见，锅圈是把好产品做出了规模。所以恰似文首所说，它从未走传统加盟的路子，也愿意让加盟商分享更多收益，因为产品做好了，消费者的餐桌上还会有更多锅圈的产品，也就有更大的蛋糕等待切分。

沙利文认为，“在家吃饭”现阶段已取得5.6万亿元市场规模，预计2027年将达到7万亿元以上，这是一个不可逆的趋势。而如今，锅圈对成功之路的复制还处在起步阶段，前方是一片坦途。其“势”已成，将锐不可当。

来源：港股研究社