海伦司：调整优化，关注下沉_港股频道

海伦司 2022 年中期财报会议纪要

（原标题：海伦司：调整优化，关注下沉）

以下为海伦司 2022 年上半年业绩电话会纪要：

时间：2022/8/29 10:30-11:30

嘉宾：首席执行官雷星女士；财务总监余臻女士；营销总监陈驰远先生；资本管理总监张穹女士

重点内容提示

1. 发展策略“从追求速度转为追求利润 “，采取“关转并开”的结构调整模式：关-关闭 2021 年选址不当的门店；转-从纯直营转向合作加盟的模式；并-迭代老破小门店，在周围重新选位置更好的地方，开 1 个更大的门店；开-2022 年开启县域新模式，后续会持续发力。

2. “海伦司·越” 新模式专注县域市场，合作加盟新模式助力盈利能力提升，新模式会推广至常规店铺。

3. 预计 2022Q4 有比较明显的反弹。

管理层讨论分析

财务总监 - 余臻女士

【1】2022H1 整体回顾

1. 困难

2022H1，受疫情反复、经济环境疲软和消费者热情下降影响，经营较为困难。

其中，由于疫情在多个地区不停反复，海伦司门店业态又是全国布局，所以门店不断开业停业。整体而言，2022H1 疫情影响比 2022 年更大，4、500 家（约 60%）门店无法正常开业经营，整体正常开业时间只有 70%。但考虑开关影响及爬坡恢复，实际影响正常经营时间较短。

2. 调整

疫情给予复盘近年发展模式的机会，公司相应进行修正，重构发展模式、调整内部结构、迭代环境打造、加快产品研发。

其中，结构调整为 “关转并开”：

关-关闭 2021 年选址不当的门店；

转-从纯直营转向合作加盟的模式；

并-迭代老破小门店，在周围重新选位置更好的地方，开 1 个更大的门店；

开-2022 年开启县域新模式，后续会持续发力。

【2】业绩表现及展望

1. 收入

虽然疫情影响较大，但 2022H1 收入同比小幅上升。若没有疫情影响，收入增速会较快。

2. 成本

（1）2022H1：H1 毛利同比下降，主要系 5、6 月在全国范围内进行力度较大的引流活动（5 月进行大面积买 1 送 1、6 月开展第 2 杯半价等），赠送成本提高。2021 年是正常赠送成本，占收入约 4% ；2022H1 赠送成本增至约 7%。赠送成本端增加约 3% ，恰好对应毛利端下降约 2-3%。

（2）2022H2：

- 由于疫情反复，赠送活动会进一步提高精准度和差异度，从而提升赠送活动的效率。如，聚焦投放友商分布较密集的地方。

- 2021 年底开始启动降本增效，专注控制费用，已取得明显的效果。2022H2 成本端的优化聚焦于毛利。

- 2022H1 纯采购单价压力不大，特别是和第三方品牌重启了年度的采购框架谈判，因此还存在下降空间。

3. 自有产品

（1）2022H1：自有产品因成本较低是营销活动的主力产品，其收入在毛利占比有一定下降。2022H1 自有产品研发主要集中小吃端，小吃收入占比提高 1.5%。下沉产品如柠檬酸菜鸡爪、麻辣小土豆等较成功，验证往下酒方向开发小吃的决策。

（2）2022H2：目前小吃推新速度较快，但酒饮开发滞后，所以H2 研发会往酒水端倾斜。

- 深挖饮料化酒饮。如利川店销售很好的百香果扎啤会在 9 月底上线全国门店，亦会开发和上线其他口味。

- 混搭酒品。如玫瑰桶（混搭果啤和红牛），因颜色漂亮、口味创新，销量不错。

4. 利润

收入增速有限，由于费用大头（房租、人力）成本刚性，2022H1 确认经营亏损。2021 年开始精细化运营以降本增效，2022H1 费用管理效果较好，门店数近乎翻倍，同时亏损控制较好。酒馆数量较去年同期增长 80%，由于人员结构优化（13 人/店降到 9 人/店）等降本增效的措施，人力成本、房租等办公杂费远低于门店数量增长。同时，公司宣传推广更精准，花费更小的成本获得客户对品牌价值观的认可。

费用端未来下降空间不大，重点将放在成本端的精细化管理上，低成本获得客户高认可度。

5. 单店和同店的表现

（1）单店

- 公司属于线下密集型活动，封控管理比纯饭店更严格，整体日单下降 40%，主要系客流减少；客单下降 5% 左右，主要系活动影响。

- 一线城市是今年疫情的重灾区，但常态化防控做得比较好的城市（如深圳）业绩较好，平均日单达 9000 元。

- 二线城市（天津、杭州、南京）下降幅度相对高，主要系公司在二线城市的大学店较多，2022H1 二线城市大学封校较多，大学生无法正常出门，客流量下降，2022H2 恢复情况主要看政策的走向。二线的新店 (21 年—22 年新开业) 占比较高，占比 70% 左右，2022H1 环境较差，新店数据不理想，拉低平均水平。公司已调整短期消耗现金流、未来恢复情况不乐观的门店。

- 二线城市友商竞争较激烈，面临友商分流。主要系一些店选址于犄角旮旯的点位，带火商圈后，友商选了动线更明显的地方开店，一定程度上分流公司客户。上半年公司在快速扩张时，疏忽用户体验等，友商针对此开展策略，造成短期影响。公司 5 月开始逐步反制（环境迭代、社交丰富等）。

（2）同店

同店影响与上文介绍类似，去年 11 月公司意识到选址调研不充分后，选址更谨慎。数据显示，从去年 11 月到现在的选店，日均销售达到 8000 左右，高于整体平均，相对于 2021H1 选店高出 20%。

首席执行官 - 雷星女士

【1】挑战与机会

此次亏损是公司 2009 年成立以来经历的第 2 次亏损，对公司内部震动较大，公司进行复盘反思并调整策略。

1. 县域市场

公司 2022 年存在内外部挑战（疫情扰动，严格的防疫政策），但国家鼓励夜间经济和县域经济发展，公司下沉到县域级可以分散疫情风险-1 个县域市场 2 家店左右，相比于高线城市密集开店，可以较好分散疫情防控风险。

2. 友商竞争

随着公司知名度提升，区域性友商进入，友商选择更好的位置导致分流，同时在公司尚未涉及的县域市场捡漏。但友商是和公司共建酒馆夜间经济生态，把年轻人从线上拉到线下，对整个行业是好事情。公司没有全国性竞争对手，但有区域性分流影响。公司不应等待友商进行迭代，而应该自己自己的命，迭代老破小等位置不理想的店。

3. 门店情况

2021H1 受疫情影响，2021H2 开店速度较快，高峰期开店速度达 80 店/月，拥有 1 年开 1000 家门店的能力。但公司快速扩张面临问题（选址不精细，少数区域门店过度密集导致门店内卷）。未来加密会更谨慎，同时关停选址失误门店，并以下沉市场为主。

不过，2021 年开店 400 多家，加上开店经验，累积较充分的选址样本量（一线、二线、更下沉的市场），因此在加密和新市场的 1 店都有充分样本量优化选址模型。

4. 人员储备

2021 年快速开店导致人员超前储备非常多，也存在拔苗助长情况。

不过，2021 年高速发展培养了非常多优秀人才，目前储备超过 100 个小区经理，未来每个小区经理可以管理 10-15 家店，即 1500-2000 店。随着数字化能力提升，可以再赋能小区经理管理更多店。未来会进行人员优化和提高选拔标准。

【2】发展策略

基于反思，公司调整发展策略-从追求速度转为追求利润。

1. “海伦司·越” 新模式

今年 5 月 19 日，新开 1 家 “海伦司·越”，主要为县域市场打造。

创新在于：

（1）从直营模式转为合作加盟，更好整合当地的社会资源共创共享；

（2）增加烧烤品类，并改名为 “大排档”，扩大消费群体，降低消费门槛，减少疫情扰动影响；

（3）倾向选址好位置，从以前的犄角旮旯转向 1 楼街铺（县域市场 1 楼街铺不贵）。同时，升级迭代环境，尽力打造为当地夜间消费经济的地标。据调研，目前全国有超过 2800 个县域市场，消费需求和潜力非常大。

2. 门店升级

针对竞争加剧，会迭代升级老旧小门店，同时关停过度加密、选址失误、培养周期过长门店（合计 100 多家）。

3. 人员优化

2021 年高峰期有超过 1 万人，2022 年目前为止已不超过 8000 人，已通过降本增效、优中选优来优化人员。

4. 客户

未来，依然坚持 “以客户为中心，以奋斗者为本”，为客户创造价值。

（1）坚持社交定位，不断开展社交活动。

（2）承担社会责任，开展公益活动。

（3）重点研发酒精饮料化产品，并以社交分享为主。可以期待推出类似 “可乐桶” 的爆品。

（4）持续投入数字化建设以提升客户体验。

“海带碰” 目前已在武汉全面铺开试点；推出支持场内场外拼桌的社交小程序、音乐小程序；一些门店已试点大屏幕互动，如表白、生日祝福等。

5. 伙伴合作

（1）激励措施

- 这 2 次亏损部分原因是进行大量股权激励，但这值得持续投入的。

- 开放外部有资源的供应商和内部伙伴加盟。内部伙伴加盟有助于激发共创共享，并增加经营意识。2022 年会从家人文化转向职业文化，绩效考核与表现挂钩以激励员工。

（2）创新

成立创新专项组激发自下而上的创新。

（3）智能化数字化建设

- 不断投入智能化数字化的建设，提升管理水平，降低工作量。

- 智慧门店已铺设 100 多家，今年年底会在所有门店全部铺设上线。可以监控门店出品是否及时、服务效率是否高效、厨房操作是否规范、消防是否存在隐患。

整体而言，2021 年让公司具备 1 年开 1000 家店的能力。2022H1，根据外部局势变化及快速发展带来的问题，打磨新模式，调整发展策略。2022H2 因疫情不明朗，在一二线城市开店和加密会较审慎，更多地往下沉市场铺开新模式，验证模式发展潜力。同时，借助数字化智能化提升客户体验，迭代企业文化及伙伴的经营意识和主观能动性。未来外部不确定性仍存在，但考虑现金流充裕、团队优秀、客户群广大，相信市场发展空间巨大。

Q&A

Q：2022H1 市场竞争格局及未来展望

A：

【1】2022H1 市场竞争格局

1. 竞争趋势：酒馆行业竞争存在分化趋势。

（1）腰部及以下友商竞争减弱，头部友商竞争加强。

（2）个体非连锁或没有独立品牌的酒馆受挫较严重；连锁和具有独立品牌的酒馆态势较稳定。

（3）一些区域的新兴品牌势头较猛。

2020 年前后起来的友商的开店节奏处于放缓并逐渐躺平阶段，此系客流受大环境影响较严重；在 2021 年及以后出现的新兴友商保持较快扩张速度，主要集中在湖北湖南区域，但因体量比较小，目前没有形成特别大的影响。

2. 竞争手段：行业友商间的竞争手段主要是打价格战。

（1）锚定公司生意较好的店，选 1 个外立面更大、动线更好的店。比如，公司在 4 楼，它可能选 2 楼。

（2）少部分友商现已开始尝试较复杂的竞争手段，如校园推广、用自有产品做创新设计。公司此前亦有相似做法，友商现在在价格战的层面进行模仿和升维。

【2】未来展望

1. 行业展望

（1）酒馆行业过去在较原始、初级的阶段，未来，连锁化和品牌化肯定是长期、必然的趋势，因此头部酒馆品牌竞争不会降低。

（2）占据市场最大比例的个体酒馆，因受运营成本和客流双重挤压，预计出清过程会持续，尤其在疫情严重地方难以为继。

2. 公司展望

对未来竞争趋势保持谨慎乐观态度，公司希望友商能提供更多差异化价值，一起培育中国酒馆市场的健康成长。

（1）竞争对手的压力促使公司更积极地迭代，在竞争中占据优势。

现在在产品、装修风格和社交玩法上都进行了更主动、更大胆的突破。过去作为市场唯一探索者，所有的事情都是公司在无人区摸索，现在竞争对手的创新能够提供宝贵参考，结束过去不确定性较大局面。

（2）友商增多代表行业生态不断完善，行业受众和消费者认知增长，作为行业有绝对市场份额的龙头，公司获益是最大的。

Q：海伦司·越与传统海伦司模式的区别及其整体表现

A：

【1】海伦司·越与传统的海伦司模式的区别

1. 产品更丰富

- 引进大排档产品线，如烤串、凉菜和鲜啤。烧烤有下酒作用，对客人酒水消费量的增长和消费时间的延长都有正面影响。

- 海伦司·越本身比较下沉，所以在部分地区的店引入有地方特色的产品，如利川店的烤蚂蚱。

产品线的更新使公司除酒馆外还具备了正餐的消费场景，营业时间得到实质性的延长，盘活了 9 点之前的时段。

2. 优化选址策略 - 地方特化

海伦司·越主要侧重下沉市场，尤其是信誉市场，所以选择店址与海伦司不一样的。海伦司选择好地段、差位置，而海伦司·越会优先选择临街店铺，利用外摆位和具有识别度的外立面吸引周边的客流和扩充客户人群。

- 利川店和监利店的外立面在整条街上非常具有识别度，提升了客流。

- 外摆位、外立面让店外的中年人感受年轻氛围，且有相对安静、通风的环境，所以年龄段相对高一点的消费者喜欢外摆，变相扩充了人群。基于产品和学习策略的优化，在人群年龄、地域覆盖上也实现了扩张。现在除青年群体之外，可以覆盖青少年、中年客群的消费需求。

3. 调整选品和布局策略，可以在更下沉的县域市场进行竞争

县域市场占中国人口和经济总量的 1/3，但在各个消费品牌的渗透水平仍很低。

【2】海伦司·越整体表现

1. 海伦司·越与海伦司

提升最大的两个方面：

（1）得益于装修设计风格上的大胆创新，与海伦司常规门店相比，海伦司·越在装修设计和门店氛围的满意度上有非常明显的提升。

（2）县域市场浓厚的生活气息提升了门店氛围。

其他方面：

（3）菜品和酒水的丰富度、口味的满意度上有一定提升。主要系引入烧烤和鲜啤产品，以及对本地菜单进行本土化设计。

（4）性价比和服务水平无变化。此系海伦司·越的定价策略和服务标准化没有进行大的差异化设置，沿用海伦司的通行标准减少接轨成本。海伦司·越在这两个方面上与常规门店相比无变化，但这是正常、经济的做法。

2. 海伦司·越与友商

海伦司·越在以上任何维度及未提到的维度处于绝对领先的位置，尤其与本地传统大排档或夜宵摊相比，平均满意度翻倍。因此，海伦司·越在县域市场具有碾压性优势。

3. 海伦司·越用户画像

（1）性别比例：海伦司·越的性别比例比海伦司更均衡的。

（2）年龄段分布：更广。 30 岁以上的群体在海伦司常规门店很罕见，而海伦司·越比例较大。

4. 海伦司·越的创新

（1）产品：海伦司·越推广得好的产品会迭代和更新至海伦司现有的小酒馆。如利川卖得好的百香果扎啤和烧烤，会慢慢反扑到现有的海伦司 - 九月底上扎啤，有 70-80 家门店已经开始上烧烤。这是相辅相成的，海伦司·越是先锋军。

（2）装修：老旧门店会替换为海伦司·越的全新材料模式。

（3）模式：合作加盟的模式能很好地调动加盟商伙伴自己拥有的优势资源和经营积极性，进而提高经营的灵活性和公司盈利能力。

- 优势资源：如在县域市场门店开业初期，若在当地拥有资源，在办证、选址和让当地人接受新品牌上，时间成本和财务成本都会大大降低。

- 经营积极性：过往老店长调拨至新店带新店长的模式，导致店长参与感薄弱，客户与店员的情感沟通亦不足。目前在利川和监利试点合作加盟模式，由于店员大部分是当地人，也享有门店一定分红权，所以会与用户保持积极互动。

* 利川店现有 90 多张桌子，7 月单月收入破 100 万，现金利润约 45% 。8 月收入 106 万，即日均收入 3 万多元、桌均 400 多元。当然利川是第 1 个店，还需要在更多店进行验证。

* 监利面积较小，没加外摆，约 300 多平、40-50 张桌子，但日均收入 1 万多，周末营收将近 2 万元、桌均 300 多元。

5. 合作加盟模式

（1）合作加盟模式会应用至现有的海伦司。会把一些店转成合作模式，不过更多是放给一线的运营伙伴以调动积极性。

（2）不收加盟商的品牌加盟费，主要是后期按照收入的一定比例提管理费，按阶梯式分布，从 0-3、40% 不等，不同的区间对应的抽成比例不一样。测算逻辑是，按照门店预计的利润算出预计的加盟费，再反算收入的比例。由于在门店前期的投入和后期的运营上是强控制、强管理，所以公司整体分成不低。如，利川现金利润率是 45%，如果按 70% 或以上比例，则是将近 30% 的现金利润率，相比现在的纯直营模式，利润率不错。

（3）前期与加盟商共同选址，当地人推荐铺面有助于公司选址于客流最好的地方，亦有助于反看铺面是否符合公司选址逻辑。

（4）主要是强管理模式，公司管理日常运营等，对标准化不放松，标准化相关的装饰材料、桌椅设备、计算机系统等。加盟商更多是在日常经营上实现氛围和方式多元化。

加盟商负责以个体工商户的形式办理门店的经营执照、营业执照小房证、食品许可证等，以及签订租约、进行门店的硬装。公司作为品牌方提供符合装修标准的装饰材料、硬件设备等。

Q：2022H1 门店情况和 2022 开店节奏

A：

【1】2022H1 门店情况

1. 总述

截至 8 月 21 日，新开近 150 家门店，关停约 109 家门店，在营 821 家门店。发盈利预警时提及今年提前做了已关闭和预计关闭门店的减值（一次性损失约 0.9-1.1 亿），对应约 120-130 家。截至 8 月 29 日，大部分范围内门店完成关停，短时间内已实现保本点下降，有些地方客流短期恢复较难。

2. 关店类型

（1）商圈客流减少：今年房地产环境下，一些商圈自身经营困难，商圈变迁影响门店客流。公司及时关停没有客流的门店，减少损失。

（2）选址失误：调研不充分，选址太快，后期投入存在一定浪费。

（3）短期止损：一般会在大学城附近加密，但由于 2022H1 封控及 H2 不明朗，因此短期会把更多的资金、人力投放至目前的重点业务进行短期止损。会放弃可能要约 1 年左右才有起色的门店，不浪费太多现金流。

3. 店均情况

6-8 月才逐渐完成关停，7、8 月是淡季，因此反弹不是特别明显。但最近 1 周业绩反弹已出现，所以应该会在Q4 有比较明显的反弹。

4. 新增关停

截至现在还是约 130 家。若 2022H2 政策仍不明朗，客流无法恢复，可能稍微增加。

5. 2022 新开门店

全年总计约 300 家的新开门店数。

截至目前，新开 150 多家，已装修筹备开业约 40-50 家，马上开及已签约在装修的有 200 多家。县域店和迭代店均为海伦司·越模式，现在陆续签约装修，若速度快可能有几十家。

6. 自有品牌产品