如鮨寿司爆红背后：商业地产为何开始押注“内容型餐饮”？

（原标题：如鮨寿司爆红背后：商业地产为何开始押注“内容型餐饮”？）

在上午11点正式营业前，武汉龙湖滨江天街的如鮨寿司店前已经排上了长队，不少食客争相扫码取号，晚一步就排到了下午。类似的场景也在武汉白沙天街的门店上演。

这种寿司店前大排长龙的景象，你上一次见到的可能还是日本品牌寿司郎。不过这次是中国本土餐饮巨头下场——海底捞旗下寿司品牌如鮨寿司近期在武汉两店同步开业。据悉，试营业前三天单日平均翻台率达8轮。第三方大众点评数据显示，如鮨寿司滨江天街店近30天超1000人打卡，已登上武汉美食热门榜第一名；白沙天街店同样登上洪山区美食新店榜第一名。

一家新的寿司店为何如此火爆？答案可能不只是因为海底捞。

品类跨界是运营效率和能力的迁移

握寿司、炙烧寿司、手卷、刺身、面食、炸物还有甜点，食材覆盖挪威三文鱼、赤虾、甜虾、金枪鱼……单价则是从8元、9.9元、15元、19.9元、28元不等。无论是从食材新鲜度、产品丰富度还是价格体系来说，这里都能给食客一种丰俭由人的平价精致感。加上自助点餐、传送带送餐，以及多人卡座和单人卡座还有抽奖活动，如鮨寿司带给消费者的，是区别于以往海底捞但同样具有高质价比的新奇体验。

海底捞闯入寿司赛道，即是一次餐饮品类和模型上的大胆尝试，又是一次运营效率和能力的迁移。

2025年10月，如鮨寿司第一家店去年开在杭州龙湖金沙天街。而这样的一家首店，正是高线年轻商圈轻正餐的一个样本：周边大学生、年轻白领密集，非常适合一人食以及双人就餐。开业以来该门店周末单日平均接待人次约为800至1000人，周末翻台率可达8轮。经过近一年运营，杭州店翻台率长期保持在6至8轮，并形成一定复购基础。这也验证了海底捞跨界回转寿司的业态，已经具备一定竞争力，并且有向外扩张和复制的潜能。

实际上，海底捞瞄准的这条寿司赛道，在中国本身正是处于上升趋势的品类。

红餐产业研究院发布的《日料品类发展报告2025》显示，2024年，我国日料市场规模为690亿元，同比上升2.2%。随着市场持续回暖，2025年，我国日料市场规模有望回升至700亿元。在消费趋于理性、性价比成为主流诉求的当下，餐饮市场正迎来新的变化。

某种程度上，日本连锁寿司品牌为中国一二线城市带来了市场教育，但中国的寿司市场，远不是由寿司郎、滨寿司这样的品牌决定，而是需要更多、也更本土的玩家。随着赛道持续回暖，消费需求持续被激发，整个连锁寿司市场也出现供应链 “去日本化”以及多渠道分流的特征。

与寿司郎人均客单价115-130元左右相比，如鮨寿司客单价在80-90元，也是更有竞争力的价格区间。

火锅与寿司看上去品类差异巨大，但背后验证的却是类似的底层逻辑。即原料新鲜度是对供应链的极致考验，产品高度标准化又注重品质，对食品安全的容错率很低；快速出餐、门店坪效……

而这也正是海底捞此前在火锅领域做到头部的根基，比如供应链稳定性、上千家门店的食品安全管理、数字化运营、多地域门店管理及人才培养能力等等。

对于海底捞来说，其供应链蜀海拥有覆盖全国的仓储、低温冷链网络。虽然原有供应链侧重火锅食材，但具备改造能力，可规模化采购三文鱼、虾类等全球化水产；相比其他中小寿司品牌，采购议价、跨区域配送能力更具备优势。

“红石榴计划”迭代新品牌的孵化逻辑

如鮨寿司在杭州站稳脚跟并武汉接连开出两家店，也意味着海底捞的“红石榴计划”，正在新品牌的孵化逻辑上不断迭代。

这个餐饮巨头在品牌多元化上的探索，早期集中进入了海鲜大排档、烤肉、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等多个细分赛道，也给市场留下了海底捞新品牌层出不穷、多点开花的印象。一时间，“海底捞到底要做什么新赛道”“是不是盲目跟风”“新品牌仍然摆脱不了‘海底捞味’”的质疑声也多了起来。

但实际上，多品牌孵化并非线性扩张的过程。如同任何其他的创业，海底捞下场做新品牌也并非一蹴而就。

因为餐饮品牌从创意走向规模化，需要依次验证产品接受度、消费频率、门店效率、盈利能力、供应链适配和跨区域复制能力。无论是品牌关店、调整菜单还是收缩区域，都是模型测试过程的一部分。而海底捞本身就是在不断试错、不断适配当下餐饮市场需求中走过了三十年。

如鮨寿司的大胆跨界、果断试点与稳步扩张，它的发展节奏也为海底捞的红石榴计划提供了另一个观察窗口——这是从扩张叙事转向经营质量叙事的阶段性信号。

如果从海底捞的扩张能力来说，在一年时间里开出3家店、进入2个城市，这样的速度并不算快；从华东进入到华中，也不代表它完成了全国模型的验证。但这种先通过单店验证产品和场景，再选择新的城市进行区域复制的稳健策略，在当前餐饮行业“大开大关”的环境中，更为实际和有效率。

对于当下的海底捞来说，衡量红石榴计划是否成功，已经不再只是取决于新品类亮相速度，短期内跑出的门店规模，而是更多关注单店经营质量、复购水平、供应链效率和跨区域复制能力。多品牌战略的重点不再“多”而在于“精”——从“还能开出什么品牌”，转向“哪些品牌值得加码、哪些模型能够跑通、哪些能力可以复用”。

截至2025年末，海底捞已经运营了20个覆盖不同细分领域的子品牌，其他餐厅经营收入达到15.21亿元。但接下来，海底捞还将推出哪些新品牌、进入哪些赛道，以及哪些品牌调整推退出，哪些品牌加码扩张，也势必是一个伴随市场长期动态调整和筛选的过程。如鮨寿司的未来经营，也或将成为海底捞多品牌战略落地的又一次验证。

与商业地产在内容餐饮上的“合谋”

从围挡期间就期待值拉满，到开业时的排队，以及社交媒体上热闹的分享……眼下很多商场开新店，似乎都在重复这样的一套“内容型餐饮”的叙事。

近年商业地产行业由增量开发逐步转向存量运营，存量资产盘活、项目调改和运营效率提升成为核心命题。购物中心之间的竞争，也从单纯面积、位置和品牌数量的较量，转向内容组织、客流运营和消费体验的比拼。

这也反映出商业地产对餐饮品牌的需求正在发生变化。社交媒体时代，品牌不仅要会“做菜”，更要懂得运营，能不能将消费者吸引进门，除了菜品口味，还有环境、服务、情绪价值等全方位的体验。

当然，优质餐饮品牌并不意味着“打一枪就跑”的短期网红。商场不只是关注“有没有餐饮”“引入了多少首店和旗舰店”，也在意一个品牌能否持续吸引消费者到访、延长停留时间、形成社交传播，并进一步转化为真实交易。

对于海底捞来说，此前的火锅无疑已经成为一个长期验证过的流量入口，食客愿意花时间转成到访并排队，由此带动周边铺位和跨楼层消费。从目前来看，不断在运营和体验上创新的海底捞，也在把这套内容打法复制到更多新品牌上。

比如说对于餐饮极其关键的选址问题，海底捞集团品牌就更具优势，商场更倾向于选择这样履约能力强，且在经营上会“整活”的内容型品牌。由于长期和全国主流商场合作，海底捞更容易拿到优质铺位、更好租金条件，其新品牌首店更容易获得物业扶持。

从如鮨寿司当前的经营情况来看，其制造流量且吸引长期复购的潜力也正在浮现。它未来将如何在寿司市场为本土品牌撕开市场的一条口子，并充分运用海底捞的能力不断制造新的体验，值得市场关注和期待。